Dr. Rogelio Pozo
Director General de AZTI y Director del Food 4 Future World Summit.

Durante dos días, más de 8.000 profesionales, 320 expertos internacionales y los primeros ejecutivos de las grandes compañías alimentarias europeas se reunieron en Bilbao en torno a un lema que ya no admite lectura ornamental: Time to Change. No es un eslogan de marketing. Es un diagnóstico compartido sobre el momento del sector. Y, sobre todo, es una declaración sobre quién va a liderar la próxima década del sistema alimentario europeo.

La señal estratégica: cuando los CEO suben al escenario

Cuando los primeros ejecutivos de Nestlé, Danone, Unilever, Kellanova, Ferrero, Nueva Pescanova, Deoleo, Angulas Aguinaga, Eroski o Grupo Gallo dedican dos días completos de su agenda a un congreso sectorial, lo relevante no son las ponencias; es la decisión de estar. Durante años, las cuestiones tecnológicas, sostenibles o de innovación se delegaban en direcciones funcionales. Hoy esos debates han subido al primer nivel ejecutivo porque las decisiones que se toman en ellos —y, sobre todo, las que no se toman— condicionan el modelo de negocio entero.

Este es probablemente el mensaje más importante que deja la edición de 2026: la alimentación ha entrado en una fase estratégica de la que no se sale por la vía del wait-and-see. Esperar y ver es, en sí mismo, una decisión con costes.

La tormenta perfecta: costes, geopolítica y consumidor

El programa se estructuró en torno a cuatro ejes que, en realidad, son cuatro presiones simultáneas sobre la cuenta de resultados: el incremento estructural de los costes de producción, la dimensión geopolítica de la alimentación, la transformación del consumidor y la innovación como palanca de escalado industrial.

Cualquiera que dirija una compañía alimentaria sabe que estas presiones ya no se gestionan por separado. La volatilidad del aceite de oliva, del cacao o del cereal no es un episodio coyuntural; es la nueva línea de base. Los aranceles, las restricciones a fertilizantes y la concentración de proveedores estratégicos han convertido los inputs agrícolas en una palanca geopolítica de primer orden. Y al otro lado de la cadena, un consumidor dual —que aspira a comer mejor, pero al que el bolsillo manda— ha reconfigurado para siempre la percepción de valor.

"La estrategia de esperar y ver es, en sí misma, una decisión con costes. Y cada vez mayores."

La consecuencia para la industria es directa: la resiliencia ha dejado de ser un concepto académico para convertirse en una variable operativa que decide quién compite y quién no.

Sostenibilidad y rentabilidad: el falso dilema que ya no se sostiene

Durante años, la sostenibilidad se presentó al sector como un coste regulatorio del que había que defenderse. Las conversaciones del congreso confirman que ese marco mental está caducando. Las compañías que mejor han gestionado los últimos cinco años son, sin excepción, las que invirtieron antes en eficiencia energética, en diversificación de proveedores, en digitalización de planta y en reducción del desperdicio.

Recordemos un dato incómodo: en torno al 30% de los alimentos se pierde a lo largo de la cadena. En un entorno de costes elevados, eso no es un problema ambiental. Es, literalmente, dinero que se tira. La regulación medioambiental europea que viene incrementará el coste de cumplimiento de todas las compañías, pero generará una ventaja competitiva real para quienes hayan transformado sus procesos antes que sus competidores. No es solo sostenibilidad: es continuidad de negocio.

De la promesa a la planta: la IA deja de ser anuncio

El segundo gran cambio de fondo es la madurez de la conversación sobre inteligencia artificial y digitalización. Lo que hace dos ediciones eran proyectos piloto y casos de uso aspiracionales hoy son aplicaciones operativas: mantenimiento predictivo en planta, visión artificial para control de calidad, optimización de fórmulas, trazabilidad de extremo a extremo, modelos de previsión de demanda integrados con compras y logística.

El cuello de botella no es ya la tecnología. Es la calidad de los datos, la cultura organizativa que decide poner la analítica al servicio de la decisión y, sobre todo, la valentía inversora para escalar lo que el piloto demostró que funciona. Las compañías que se queden en la fase piloto eterna perderán competitividad frente a quienes integren la IA en sus procesos centrales de producción y compras.

Proteínas, salud y nuevo consumidor: integrar, no elegir

La salud ha dejado de ser una tendencia para convertirse en un nuevo estándar. Pero el congreso ha sido especialmente lúcido en señalar el verdadero reto: integrar salud, sostenibilidad y precio en propuestas creíbles que no penalicen el ticket de compra.

El debate sobre proteínas alternativas ilustra bien la complejidad. La transición proteica seguirá; los límites físicos y ambientales del sistema actual no permiten otra cosa. Pero muchas soluciones han chocado con dos realidades incómodas: el coste de producción sigue alto y el perfil sensorial no convence a la mayoría. El éxito de la nueva ola de productos exigirá combinar evidencia científica, escalabilidad industrial y accesibilidad de precio. Los tres a la vez. El margen de error de un lanzamiento fallido es hoy muy superior al de hace cinco años.

"El consumidor no compra discursos. Compra soluciones que encajen en su día a día y en su economía doméstica."

La colaboración deja de ser eslogan

Una de las novedades de la edición 2026 ha sido el I Open Innovation & Corporate Venturing Summit, un espacio dedicado específicamente al encuentro entre corporaciones, startups, inversores e instituciones de investigación. Esta apertura no es anecdótica. Refleja un cambio estructural en cómo se innova en alimentación: ninguna compañía —por grande que sea— puede mantener internamente todas las capacidades necesarias para competir en un sistema alimentario que se reinventa cada trimestre.

La innovación abierta exige una madurez nueva por las dos partes. Las corporaciones deben aceptar que la velocidad y la impredecibilidad de las startups requieren procesos de decisión distintos a los habituales. Las startups, por su parte, necesitan entender que escalar industrialmente es un ejercicio de rigor que se aprende dentro de la cadena de valor real. Los centros tecnológicos tenemos la responsabilidad de ser el puente que conecta evidencia científica, capacidad industrial y desafío de mercado.

Decisiones que no se pueden aplazar

La principal conclusión del Food 4 Future 2026 no es nueva, pero sí especialmente apremiante: las reglas del juego del sector alimentario han cambiado de manera estructural y permanente, y la competitividad futura no se medirá solo en coste. Se medirá en resiliencia, en foco estratégico y en capacidad de anticipación.

Para los equipos directivos del sector hay cuatro decisiones que ya no admiten demora:

1. Diversificar fuentes y proveedores de materias primas críticas para reducir exposición geopolítica.

2. Invertir en eficiencia energética y digitalización, asumiendo que los costes no volverán a niveles pre-2021 y que la regulación seguirá tensando el cumplimiento.

3. Escalar los pilotos de IA que ya han demostrado funcionar, integrándolos en procesos centrales de planta, compras y logística.

4. Construir alianzas estructurales —con startups, con la ciencia, con la distribución— que conviertan velocidad e innovación en músculo competitivo.

Time to Change no es una llamada al cambio por el cambio. Es la constatación de que el futuro del sector alimentario europeo se está decidiendo ahora, en estas elecciones concretas. No se improvisará. Y no lo liderará quien innove más, sino quien innove mejor: quien entienda antes que las reglas han cambiado y actúe en consecuencia.

Bilbao ha vuelto a ser, durante dos días, el lugar donde la industria alimentaria europea se ha mirado al espejo. Lo que el espejo devuelve no es complacencia. Es una lista de decisiones pendientes.

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Dr. Rogelio Pozo es director general de AZTI y director del Food 4 Future World Summit, congreso coorganizado por NEBEXT y AZTI con el apoyo del Gobierno Vasco, Diputación Foral de Bizkaia, el Ayuntamiento de Bilbao e ICEX.